Jag slötittade på teve igår, trött efter en hektisk arbetsdag. Barnen hade precis somnat, jag själv på väg att göra detsamma. Du vet, man halvsitter där i soffan, går igenom tablån ett par gånger innan man bestämmer sig för vilket program som verkar minst ointressant, men så backar man i menyn och fastnar för något helt annat. Igår valde jag mellan ”Whitney sista dagar” och ”Chefen undercover”.

I förstahandsvalet fick jag snabbt lära mig en hel del matnyttigt om hur livet på toppen kan te sig; kändisäktenskap, kollapsade karriärer, och så en passion som leder till att man ändå kommer igen, toppar listorna på nytt, och så kör man det där varvet, om och om igen.

I reklampausen kollade jag Facebook, läste artikeln om hur en violinist inkognito ställer sig i New Yorks tunnelbana och av stressade människor får ihop 32 dollar. Någon månad tidigare har den världsberömde Joshua Bell dragit fulla hus i Boston där biljetterna kostat 100 dollar styck. Om vi inte har tid att stanna och lyssna på en av världens bästa musiker, hur mycket annat missar vi egentligen?

Sedan zappade jag över till ”Chefen undercover”, som ju visade sig gå på samma tema som Facebookartikeln. Sveviachefen Henrik Löfgren klär ut sig till praktikant och får snart reda på att han som byggare inte håller måttet. Ni som sett TV4-programmet vet att chefen som agerat inkognito mot slutet rakar av sig skägget och drar på kostymen på nytt. Det är också i konfrontationen med sina medarbetare som spänningen ligger. Kollegan som tidigare dömt ut sin chef som en dålig byggare blir ju plötsligt lite spak och går kanske i tron att ”nu kommer jag fan i mig få sparken”. Men Sveviachefen valde att agera annorlunda.

När programmet var slut och reklamen tog vid på nytt funderade jag en stund på de rekommendationer vi på Netsurvey brukar ge våra kunder. Från att ha jobbat mycket med orsaker bakom problem i arbetsklimatet och ledarskapet, tittar vi numera mer på att förstärka och förbättra sig genom att förändra beteenden. Hur ser våra mål ut? Och hur ska vi bete oss för att nå dit?

Istället för att racka ner på alla felaktigheter som kollegorna gjort under veckan när Sveviachefen Henrik Löfgren agerat praktikant valde han att förstärka sina medarbetares positiva beteenden och ge personliga belöningar utifrån medarbetarnas egna intressen. På så sätt kommer effekten också leda till förändring som håller i längden.

Nu tror jag väl inte att min trötthet framför teven enbart berodde på det magra utbudet i gårdagens tablå; bara en timme senare började det ju flera konkurrerande program. Men jag är ändå tacksam över att Sveriges tevekanaler lät mig vila en stund i soffan igår kväll och ge mig tid till reflektion. Den typen av beteende vill jag definitivt se mer av i framtiden!

Se avsnittet Chefen undercover med Henrik Löfgren, Svevia, här: http://www.tv4play.se/noje/chefen_undercover?title=chefen_undercover_del_4&videoid=2159995

Som chef och ledare är det viktigt att ha drömmar! Drömmen om engagerade medarbetare – är det en ouppnåelig önskedröm? Självklart inte! Många medarbetare är redan engagerade och går till arbetet för att göra ett utomordentligt bra jobb, de har energi, de har motivationen och en egen inre motor som gör att de presterar ett fantastiskt resultat. Men så finns ju den där andra sorten också…. De där som inte studsar till jobbet, de där som inte gör det där lilla extra, de där som inte har ett klart och tydligt engagemang. Som chef och ledare har du ju ansvar för båda ”sorterna”. Hur bär du då dig åt för att bevara engagemanget hos dem som redan har det och hur får du de som inte har det att ”tända till”?

En del tror att det krävs trolleri. Jag säger att det finns konkreta verktyg att ta hjälpa av – det går att skapa förutsättningar för engagemang bland medarbetarna. Det är av den anledningen som jag tillsammans med Netsurvey tog fram kursen ”Engagerande Ledarskap” . Den ger dig både teorier, verktyg och träning när det gäller att skapa engagemang. Du får också en hel rad pedagogiska verktyg som hjälper dig att skapa energi och ett positivt lärande i gruppen. Hur öppnar jag upp för bra samtal? Hur skapar jag trygghet i gruppen så att alla vågar visa mera engagemang? Hur kan jag hantera  motståndet? Hur kan jag uppmuntra dem som redan är engagerade? Hur kan jag få dem att smitta av sig?

Läs mer om engagerande ledarskap i mitt tidigare blogginlägg.

Ann Westerberg är konsultchef på Mgruppen med lång och gedigen bakgrund inom ledarutveckling. Det är Ann som i samarbete med Netsurvey tagit fram den nya utbildningen Engagerande ledarskap.

Mgruppen, Svenska Managementgruppen AB , utbildar chefer och ledare sedan starten 1931 och är idag ett svenskägt företag med huvudkontor i Stockholm. Mgruppen omsätter ca 60 mkr och utbildar årligen cirka 2500 chefer och ledare i öppna och företagsanpassade utbildningar, vilka genomförs såväl nationellt som internationellt.

Netsurvey har samarbetat med Mgruppen sedan tidigt 1990-tal. Många chefer som genomgår Mgruppens ledarutvecklingsprogram utgår från Netsurveys 360 graders ledarutvärdering. Idag har Mgruppen tillsammans med Netsurvey tagit fram en särskild utbildning för engagerande ledarskap.

Om att bygga ett varumärke med hjälp av medarbetarna via media, eller tvärt om.

Vintern är här och med den de sedvanliga utmaningarna för kollektivtrafiken. Förra vintern gick hårt åt SJ och nu är det skarpt läge igen:  VDn Jan Forsberg meddelade redan i höstas sin avsikt att sluta men har ännu inte lämnat sin tjänst. Forsberg har suttit länge och förhoppningsvis är det inte vinterstrulet som fått honom att vilja karriärväxla. Men oavsett hur det förhåller sig med Forsbergs motiv så får en ny kandidat snart ett nytt och ganska utmanande jobb.

Företaget har ju haft en svårt tid, inte minst med tanke vintrarnas utmaningar. Bolagiseringar av samhällets infrastruktur verkar ha gjort att ansvarsområden överlappar och blir svåra att synkronisera. Och företaget, som säkerligen satsar seriöst på att förbättra sina leveranser, tycks ha fastnat i en be-om-ursäkt-kultur (huruvida det är motiverat eller ej lämnar vi därhän). I höstas bad bolaget om ursäkt för ett felaktigt mailutskick – i sig en gammal ursäkt från 2010.

SJ ber om ursäkt - igen

Man råkade skicka ut den en gång till (notera att syftet här inte är att plocka billiga poänger, utan att beskriva ett mönster). Efter förra vintern försökte man med en reklamkampanj sätta medarbetarna i fokus. Dom hade fått ta mycket stryk av resenärer som trodde att det var tågpersonalens fel att tågen var sena (man avundas dom inte – tågpersonalen, alltså). Även där var tonen ursäktande. Så här i efterhand kan man fnissa åt dem – filmen ”daten” om killen som inte vill berätta för sin date var han jobbar, filmen ”baren” samt filmen ”klassträffen”. I samtliga filmer förstår vi att den SJ-anställde inte vill skylta med sin arbetsgivare. Tråkigt för den anställde, och personligen tror jag att konceptet var roligare i teorin än det blev i praktiken.

Hur vänder vi till en bra känsla internt och externt?

Betänk att en bärande del av gott ledarskap är att mäta och förstärka positiva prestationer, och inte rikta uppmärksamheten mot de negativa. Vi riktar blicken västerut för att få lite inspiration gällande hur SJ skulle kunna arbeta med så kallad ”corporate branding”. Närmare bestämt mot Storbritannien och British Airways imponerande omstrukturering under sjuttio- och åttiotalen.

Den brittiska statens flygbolag var fram till sjuttiotalets början infrastrukturen som hade försörjt imperiet med dignitärer sedan 1924. Bolagen ägdes av Hennes Majestäts regering, och bemannades med piloter från Royal Air Force. 1974 slogs bolagen samman till British Airways. Det gick inte så bra. Vare sig kabinpersonalen eller piloterna ägnade passagerarna någon större omsorg. Resenärerna uppfattade resorna som direkt plågsamma och BA uttyddes som ”Bloody Awful”. Verksamhetens interna behov styrde, istället för kundernas dito.

I de lägen som kunderna hade ett val så valde de ogärna BA. Så blev Thatcher premiärminister, och hon tillsatte en ny styrelseordförande, Sir John King. Han hade två överordnade mål; att skapa sunda finanser, samt att ge bolaget sin självkänsla tillbaka. Bolaget skulle dessutom göras lönsamt med syftet att kunna privatisera det (känns det igen?). Den finansiella biten löste King som man kan förvänta sig av en styrelseordförande under Thatcher; ett stålbad. Det blev en hård prövning för medarbetarna. Många blev av med sina jobb, och de som fanns kvar jublade knappast över sin arbetssituation. King anställde en VD, Colin Marshall, med det uttalade uppdraget att göra återstående medarbetare stolta över sitt arbete och sin arbetsgivare.

Man jobbade internt med programmet ”Putting People First” där man lade betoningen på det personliga ansvaret – bland annat gav man samtliga medarbetare namnbrickor där både för- och efternamn fanns angivna (nästa gång du träffar servicepersonal, titta på deras namnbricka. Möter du en anonym person eller möter du en individ med ett personligt mandat och ansvar för att bemöta dig på bästa sätt?) Marshall lade också upp riktlinjerna för en reklamkampanj som huvudsakligen skulle rikta sig mot bolagets anställda. Att resenärer och allmänhet skulle ta del av den var sekundärt på så sätt att verksamhetens kulturbärare – personalen – skulle få vara i centrum för kampanjen.

Att vända en negativ trend

Identitet är ju vad man är i andras ögon, och inte bara den egna självbilden. Man köpte flera minuter extremt kostsam reklamtid i anslutning till det jultal drottningen traditonellt höll, och rullade ut dem första av ett antal reklamfilmer som bidrog till att fullständigt förändra bilden av BA. En av filmerna, med tusentals personer som rör sig i perfekt synkronisering som under en OS-invigning, kan ses här (dock från senare delen av 1980-talet).

En annan film, från samma kampanj, kan ses här; till tonerna från Superman ser vi en purser göra en Stålmannen-insats för att se till att passagerarna skall komma i tid till flyget (notera att scenen utspelas på motorvägen, och inte på flygplatsen eller i flygplanet). Båda dessa filmer (och flera andra av de från bolaget storhetstid under åttiotalet) är utmärkta exempel på hur man ger medarbetare en hjältegloria.

Tillsammans med interna servicekampanjer som ”Putting People First” och ”We take good care of you” lyckades man faktiskt inte bara vända trenden för företaget. 1987 privatiserades bolaget och under nittiotalet fortsatte framgångarna.

Lär av historien!

Är du SJs näste VD? Eller ansvarar för att privatisera ett statligt serviceföretag? Hela historien om British Airways finns att läsa i tryck. Leta upp Balmer, Stuart, och Greysers artikel Aligning Identity and Strategy: CORPORATE BRANDING AT BRITISH AIRWAYS IN THE LATE 20TH CENTURY i California Managent Review, vol 51 no3, från våren 2009.

Att lära av historien kan löna sig. Och när du har en tung dag på jobbet; betänk att du i vilket fall slipper Thatcher som lägger sig i vilken logga du väljer för ditt nya varumärkesbygge. Lycka till!

Enligt Kairos futures och Manpowers senaste panelundersökning är det personalchef man vill bli.  Den populariteten känns lite överraskande efter de nedskärningar som uppstod när HR gick igenom HR Transformation för några år sen.

Eftersom få organisationer vill släppa in forskare för att undersöka hur väl HRT fungerade så vet vi inte säkert men mycket tyder på att det har blivit stressigare att jobba i HR än det var tidigare. Samtidigt vill alltså fler in just där. 

Men när Karios bryter datan per kön blir jag riktigt ledsen. Det är kvinnor som vill bli personalchefer eller författare medan män istället vill starta företag eller bli ingenjörer.  Nio av tio HR-människor är kvinnor medan nästan alla ingenjörer och två av tre företagare är män. Vi har en självskapande yrkessegregation på gång, och det är inte bra för någon.

Gång på gång visar våra analyser att alla trivs bäst i jämnt könsfördelade grupper. Det gäller alltså både män och kvinnor. Jämn könsfördelning är också affärsmässigt bra, eftersom mångfald ger bättre beslutsfattande.

Dessutom har Netsurvey visat att kvinnliga chefer har mindre makt i HR och offentlig sektor, dvs i kvinnligt dominerade miljöer. Med stöd i våra analyser vill jag alltså ge alla kvinnor rådet att söka sig till ingenjörsyrket eller starta företag. Låt männen bli HR-chefer istället!

Om du tänker att det inte berör dig, eftersom det inte är makt du är ute efter, så vill jag bara fråga: Vill du vara maktlös? I så fall ska du söka dig till en miljö som helt domineras av ditt eget kön.  

Kan vi skapa något som får alla att säga ”självklart är det så det ska vara!”, ”varför har vi inte gjort så här tidigare?” precis som när Iphone kom?  Jag tror det. Vår bransch är minst lika onödigt tillkrånglad som mobiltelefonerna var innan Apple drog undan skynket och skapade något utvecklat för konsumenterna och användarna.

Steve Jobs såg för Apple en unik vision som handlar om integration, att jämföra med många konkurrenters fragmenterade system. Jobs tes som han drev med närmast övermänsklig frenesi var att allt ska integreras: hårdvara - mjukvara - upplevelse. Vi ska sälja en helhet, våra användare ska inte behöva fundera på hur det ska funka, hur man ska koppla ihop saker eller om olika delar funkar ihop - det ska vi göra som är experter.

Detta helhetstänk är överförbart även till undersökningsbranschen och framförallt till rapporterna och vi menar att det är lika viktigt här som "där"! En av de största bristerna vi har i undersöknings -branschen idag är bristerna i tydlig och anpassad information just till dem det berör.  Mängden data och information är i sig ett problem. Vad händer när man rapporterat? – allt för ofta ingenting!

Vi måste skapa rapporter som visar helhetsperspektivet från både medarbetares och kunders attityder i ett och samma system, integrerat, för att öka insikten av de båda perspektiven. Det går inte att ha olika rapporter för olika undersökningar som riktar sig till samma användare och som sen ska arbeta med resultatet. Att öka upplevelsen hos samtliga medarbetare och sen leverera skräddarsydd information och förändringsstöd till just de medarbetare som berörs är A och O. Att utnyttja kraften och hävstången hos medarbetarna gör att du kan gå från insikt till handling och förändring otroligt mycket fortare.

Integrationen av rapporter ger högre kvalitet och effektivitet i organisationen. Vi tror inte att det är en slump att Apples koncept har varit extremt framgångsrikt. Vi tror att framgången beror just på helhetssyn och integration.

Svaret på undersökningsbranschens utmaning är att gå bort från tänket med olika fokus på medarbetare- och kundresultat, till att stimulera tänket på det som tar sin utgångspunkt i en helhetssyn med både medarbetarna och kunden i centrum. Genom att arbeta mot en integrerad rapportering, med en anpassad och individuell handlingsplan kan vi använda våra gemensamma resurser effektivare.

Jag ingår i ett team här på Netsurvey som sedan drygt ett år arbetar med den här frågan. Vårt arbete har resulterat i ”CrossReporting™”* som syr ihop resultatet från medarbetar- och kundundersökningar på ett sätt som får många att ropa ”självklart!” när de får se det. Vinsten är också att våra kunder internt går över gränserna, HR och marknad börjar samarbeta på ett sätt som vi kanske inte sett tidigare. Många av våra kunder har redan testat.

Precis som Jobs drev sin tes, arbetar vi på Netsurvey på att allt ska integreras: medarbetarattityder - kundattityder - upplevelse. Vi ska sälja en helhet, kunden ska inte behöva fundera på hur det ska funka, hur man ska koppla ihop saker eller om olika delar funkar ihop - det ska vi göra som är experter.
 

* CrossReporting™ / ECRM Employee & Customer Relationship Management är Netsurveys system för integrerad rapportering och förändringsstöd för medarbetar- och kundresultat.

Vad tänkte Juholt när han sa att numera är det bara han själv, Saddam Hussein och en till som har mustasch?  Utan att koppla metaforen till en undertext blir det ju helt förödande. Vad ville han och varför? Hur tänkte han visavi sin egen roll? Vem är jag? En partiordförande, statsman, eller politiker från södra Sverige eller...

Parallellen fungerar mycket dåligt. Denna mening skapar både bilder och tankar i huvudet på folk, kanske till och med obehagliga känslor?

Vi människor uppfattar och registrerar normalt kroppsspråk (beteenden) och rösten mycket mer än själva orden. Fördelningen 60-30-10 % (kropp, röst, text) är nyckeln som tjänar som hjälp när ett budskap skall formas, övas på och uttryckas. Vi ser, hör och känner mycket hela tiden. Vad ville Juholt att vi skulle se, höra och känna?

Tankarna hos den som lyssnar flyger alltid iväg och närvaron bryts av allt som händer omkring oss. Därför har en talare som verkligen vill övertyga sin publik den viktiga uppgiften att; hela tiden vara intressantare än åhörarnas egna tankar…….

Det är sannerligen inte en dålig eller lätt uppgift!

Om då impulsen blir så stark, hos den som pratar, så att en groda far ur munnen, tenderar den att ta hela effekten -  kanske 90 % av vad lyssnarna uppfattar. Förklaringen är att orden sticker ut, bryter med våra värderingar och står i stor kontrast till budskapet.

Några strategier;

• Ledaren  ska visa vägen utan att stå i vägen. Både visa vägen för mig själv och för andra.
• Ledningen ska skapa samsyn i strategiska, taktiska och operativa frågor.
• Alla ledare ska föra en dialog med övriga ledare, utveckla en stark företagskultur som tydliggör värderingar, beteenden, språk i tal och skrift och symbolerna för verksamheten.
• Alla ska säkra att alla driver samma idé om verksamhetens uppdrag, mot visionen, målen och effekterna av allas framgångsrika insatser.
• Alla ska uppmärksamma och fira framgångar både individuellt och kollektivt.

För allt detta krävs att man tränar på sin kommunikationsförmåga:

• Att observera och lyssna aktivt.
• Att sammanfatta och sända ett retoriskt skickligt budskap på ett passionerat och personligt sätt.

Budskapen ska vara begripliga, intressanta och inspirerande för att skapa rätt handlingskraft och ett storartat ledarskap.

En av de tuffaste uppgifter som en chef har är att genomföra uppsägningssamtal med sina medarbetare, medarbetare som de ofta har rekryterat själva, arbetat med och har en relation till. Att då vara professionell, och ”stänga av” relationen, är inte helt lätt.

Jag har i min roll som personalchef, och nu som konsult inom området, varit delaktig vid ett flertal tillfällen när chefer ställts inför ovan nämnda situation. Kvaliteten på denna process har varierat beroende på ett flertal faktorer. Vid några tillfällen när det handlat om uppsägningar på grund av arbetsbrist har jag stött på företag som ”vill få det här överstökat så fort som möjligt” så att de kan gå vidare och fokusera på framtiden. De brukar bita sig själva i svansen eftersom de missar viktiga moment som får konsekvenser längre fram, och som leder till att processen tar ännu längre tid.

Därför är det viktigt att tänka igenom allt innan det drar igång, helt enkelt skapa en kommunikationsplan. Planen ska säkerställa att alla delar finns med så att du som chef inte glömmer något. Det är nämligen lite svårt att backa bandet om något går fel under resans gång. I och med att företaget har informerat medarbetarna, eller någon enstaka medarbetare, att uppsägning kommer att ske, så börjar de automatisk fundera på vad som kommer hända. Kommer jag bli uppsagd, vem/vilka berörs, är det min tur nästa gång?

Skapa trygghet för att minimera oron

Att det blir en oro går inte att undvika men det handlar om att göra den oron så kort som möjligt av flera anledningar – dels ur ett mänskligt perspektiv och dels för att motivationen går ner hos övriga medarbetare. Det finns tyvärr alltid en risk för spekulationer och skvaller. En väl genomtänkt plan ger också cheferna en trygghet och säkerhet inför de samtal som ska genomföras.

Min erfarenhet säger att chefen som ska genomföra uppsägningssamtal är ”nyckeln till framgång” när det gäller att medarbetaren, oavsett om någon får lämna eller är kvar, upplever att företaget har genomfört en professionell process. Vid de tillfällen när det varit uppsägningar på grund av arbetsbrist så har de mest framgångsrika processerna präglats av en samsyn och ett gemensamt ansvarstagande bland cheferna.

När du som chef ska förbereda ett uppsägningssamtal på grund av arbetsbrist

Chefskollegor har stöttat varandra och varit väl förberedda inför samtalen. När du som chef ska förbereda ett uppsägningssamtal på grund av arbetsbrist så är det alltid bra att först skapa en disposition över vilka delar som ska vara med i samtalet. Börja med att ge en bakgrund till varför företaget behöver göra neddragningar och vilken påverkan det får. Då får du en informativ inledning som sedan följs av att du berättar att medarbetaren är uppsagd. Det är mycket viktigt att budskapet är tydligt. Dessvärre har jag varit med om att chefer tyckt att det varit obehagligt att framföra en uppsägning, så i stället har de lindat in budskapet så att medarbetaren inte förstått att han/hon blivit uppsagd. Detta skapar enbart förvirring. Gå rakt på sak och undvik att prata om hur svårt det är att meddela det som ska meddelas.

Reaktioner och följder att tänka igenom

Hur en medarbetare reagerar på att få budskapet går aldrig att förutse. Däremot är det klokt att som chef förbereda sig på olika typer av reaktioner som kan uppstå i samband med att man lämnar ett uppsägningsbesked. Exempel på reaktioner kan vara ilska, gråt, tystnad och förnekelse men kan också vara någon slags konstruktiv realism och förståelse. Som chef ska du ha ett hum om olika reaktioner men du måste också vara medveten om att reaktionen från medarbetaren är mycket individuell. Därför råder jag alltid chefer att aldrig ta något för givet. Vid ett tillfälle hade jag en chef som tyckte att samtalet gick ”alldeles utmärkt”, medarbetaren (som var uppsagd på grund av personliga skäl) hade varit helt lugn under samtalet. Dagen efter ringde medarbetaren sig sjuk och en vecka senare kom det ett mail från en slipad advokat som ville diskutera ”den felaktiga uppsägningen”. Historien slutade bra men tog både onödig tid och resurser i anspråk. Mycket på grund av att chefen hade varit otydlig och trott att medarbetaren var med på banan.

Att bli uppsagd, framför allt när det sker vid arbetsbrist, är en plötslig händelse som skapar en kris hos medarbetaren. Hur lång och omfattande denna kris blir är individuellt. Det är inte helt ovanligt att chefer som genomfört uppsägningssamtal, pustar ut och tycker att det är klart när de genomfört samtalet. Det som de då inte tänker på är att medarbetaren kan befinna sig i någon av de inledande faserna i den så kallade kriskurvan – chock eller reaktion. Som chef är det viktigt att vara medveten om de fyra faserna som medarbetaren går igenom. Chock och reaktion följs av bearbetning och nyorientering. Ett tips är därför att följa upp det första samtalet med ett till dagen efter för att identifiera var medarbetaren befinner sig och säkerställa att han/hon förstått budskapet. En professionell uppsägning är när medarbetaren förstått budskapet, känner sig respektfullt behandlad och fått information om vad som kommer hända vidare i processen.

Glöm inte medarbetarna som finns kvar i företaget

Avslutningsvis, är det lätt att fokus hamnar på de som blir uppsagda och att man glömmer bort de som får vara kvar vid en uppsägningsprocess. Det är naturligt att även de reagerar på det som hänt. Det kan finnas medarbetare som mår sämre än den som blivit uppsagd. De kan känna skuld för att de får vara kvar och/eller fundera på om det är deras tur nästa gång. Det är oerhört viktigt att fånga in dem och prata om det som har hänt samt vad som kommer hända framöver och inte undanhålla information. Det är inte heller ovanligt att kvarvarande medarbetare i gruppen försöker hitta nya roller eller positioneringar, som kan leda till konflikter. Det går inte att förutse vad som kan hända men genom att vara medveten om det bör du som chef vara extra uppmärksam på vad som händer. De medarbetare som ska arbeta vidare behöver få ett tydligt avslut på händelsen, och en nystart. Uppgiften som chef är att skapa en framtidstro. Genom att låta arbetsgruppen vara med och diskutera och sätta nya mål för verksamheten känner de delaktighet och tillit för företaget och framtiden.

Den här artikeln publicerades ursprungligen i WiseOnlines webbaserade kvartalstidning "HR i Fokus" nr 3, 2011.

Susanne Eriksson har drygt 20 års erfarenhet inom HR-området och delaktig i flertalet uppsägningsprocesser som anställd HR-chef och som rådgivare och sakkunnig konsult hos kundföretag. Har också själv blivit uppsagd på grund av arbetsbrist vilket gett en stor förståelse för vad det innebär att ”sitta på den andra stolen”. Susanne är affärsområdeschef på Wise Consulting och medlem i ledningsgruppen på Wise Group AB.
Wise Consulting är ledande affärspartner inom HR.
Netsurvey samarbetar med Wise Consulting inom flera områden som t ex. interim HR, HR projekt, ouplacement. Wise Consulting och Netsurvey är båda helägda dotterbolag i Wise Group AB.

Personalens engagemang är en avgörande faktor för organisationens resultat. Engagerade medarbetare ser möjligheter istället för problem, hittar spännande lösningar, utvecklar nya produkter, bryr sig om kunderna, skapar ett positivt klimat – allt detta som skapar framgång och positivt resultat.

När jag påstår det här kanske jag slår in öppna dörrar. Jag tror att de flesta av oss är medvetna om detta faktum och tycker att det är självklart. Det visar sig ju också i många uttryck, talesätt och ordspråk som vi använder oss av. ”Motivation slår klass”. ”Hire for attitude and train for skills!” är några bra exempel.

Det som inte är lika självklart är hur vi skapar detta engagemang i våra organisationer. Jag möter ofta chefer som ställer sig frågan:

”Hur skall jag kunna motivera mina medarbetare och skapa ett engagemang i gruppen?”

”Hur gör jag?”

En av svårigheterna i chefers arbete med att skapa engagemang är att olika personer blir engagerade på olika sätt, av olika saker. Chefen måste hitta individens specifika drivkraft, talang, utvecklingsmål och motivationsfaktorer.

Även om det här kan tyckas svårt så finns det många verktyg och hjälpmedel för att skapa engagemang hos individer och grupper. En viktig förutsättning är att chefen förstår att hon/han inte kan motivera och engagera medarbetarna (! – jo, du läste rätt). DÄREMOT kan hon/han skapa förutsättningar så att medarbetaren kan hitta egen motivation och eget engagemang.

Motivation och engagemang kommer nämligen inifrån, inte utifrån.

Vilka verktyg kan då chefen använda för att skapa de rätta förutsättningarna?

1. Vår erfarenhet är att grunden måste vara en positiv syn på människors vilja att vara fantastiska och göra ett gott arbete. Chefen måste vara genuint intresserad av att förstå varje individs motivationsfaktorer och vad som väcker engagemang hos var och en.

2. Chefen måste också förstå på vilken utvecklingsnivå medarbetaren befinner sig och vad hon/han behöver för att kunna utvecklas vidare, dvs. vara situationsanpassad (enligt Blanchards modell SLII®) . 

3. Med den kunskapen som grund formuleras varje medarbetares mål och personen coachas sedan för att hitta sin väg för att nå dem.

4. Utvärdering av prestation och kontinuerlig feedback är viktiga komplement för att processen skall leda till ett bra resultat.

5. I den processen är framför allt coachning en viktig del för att skapa engagemang. Rätt använd så skapar coachning energi och vilja att driva arbetet framåt, att lösa problem, att bidra till organisationens resultat., dvs. chefen uppnår goda resultat genom sina engagerade medarbetare.

Ann Westerberg är konsultchef på Mgruppen med lång och gedigen bakgrund inom ledarutveckling. Det är Ann som i samarbete med Netsurvey tagit fram den nya utbildningen Engagerande ledarskap.

Mgruppen, Svenska Managementgruppen AB utbildar chefer och ledare sedan starten 1931 och är idag ett svenskägt företag med huvudkontor i Stockholm. Mgruppen omsätter ca 60 mkr och utbildar årligen cirka 2500 chefer och ledare i öppna och företagsanpassade utbildningar, vilka genomförs såväl nationellt som internationellt.

Netsurvey har samarbetat med Mgruppen sedan tidigt 1990-tal. Många chefer som genomgår Mgruppens ledarutvecklingsprogram utgår från Netsurveys 360 graders ledarutvärdering. Idag har Mgruppen tillsammans med Netsurvey tagit fram en särskild utbildning för engagerande ledarskap.

Nästan nio av tio amerikaner upplever att bristen på bekräftelse är deras största problem i jobbet, enligt US Department of Labor.

Jesper Juul, den Danska barnpsykologen, beskriver precis detta som en följdeffekt av den amerikanska barnuppfostringsskola som startade med Dr Spock (barnpsykologen, inte han med de spetsiga öronen). Sen 50-talet har amerikanska barn vant sig vid ”Fantastic” och ”Wow, vilken målning!” som respons på vanliga streckgubbar.  Jesper Juul ser två problem med detta: ett uppblåst ego och att de blir beroende av beröm.

De senaste 20 åren har vi på Netsurvey aktivt medverkat i missionen att få chefer att inse värdet av positiv feedback eller beröm. Våra studier har gett oss starkt stöd för det. Vi tror på det mönster som forskare på 1980-talet hittade i riktigt lyckade äktenskap: De gav varandra positiva signaler fem gånger så ofta som de gav negativa eller kritiska signaler.  Vi är också supporters till den beteendekognitiva skola som gång på gång bevisat att beröm är det bästa sättet att driva beteende.

Nu har jag börjat tveka. Är detta sanningen, hela sanningen och inget annat än sanningen? En mycket framgångsrik kund till Netsurvey föreslog nyligen ett helt nytt perspektiv på frågan. Han föreslår istället att man rekryterar folk som inte behöver beröm. Medarbetare som vet att de gör ett bra jobb, och som drivs av den trygga vetskapen.

Ser du kopplingen till Jesper Juul? Kan mitt beroende av feedback på jobbet vara ett resultat av allt det beröm jag fick som barn? Finns det en högre utvecklingsnivå där jag skulle kunna producera arbeten av toppkvalitet dag efter dag, år efter år, ensam i en stuga i skogen?

Om det finns sådana självmotiverade människor därute, skulle det göra det möjligt för chefer att fokusera på de hårda frågorna? Jag tror vi kan vara överens om att en organisation av helt självmotiverade medarbetare skulle ha stora konkurrensfördelar. Den skulle inte behöva ha lika många chefer. Den skulle också vara väl förberedd för en värld där chefer kan ha medarbetare på tre olika kontinenter.

PS:
Jag förenklar Jesper Juuls budskap med flit här. Jesper Juul vill få oss att förstå att beröm inte är det enda sättet att förstärka positiva beteenden. Uppmärksamhet är ett bra alternativ. Beröm är bara det enklaste sättet. Det är därför det överanvänds.

Kognitiv beteendeträning (KBT) och Organisatorisk BeteendeModifikation (OBM) har länge beskrivit att ensidigt upprepat beröm tappar sitt värde. Därför har man skapat metoder för att undvika den inflationen som också chefer kan använda.

Jag har i mina tidigare bloggar lyft vikten av att se medarbetarna som den största marknadsföringsinsatsen. Ja, vi har hört den förut! Men HUR gör vi verklighet av det?

Inom HR fördelar vi processerna genom att sätta dem i en medarbetarcykel. Det finns olika varianter på det, jag har valt att jobba med Wise modell ARUBA: Attrahera, Rekrytera, Underhålla, Behålla, Avveckla.

Hur vi lyckas inom dessa områden är vad vi signalerar i arbetsgivarvärde.  Tillsammans med ledarskapet är detta de starkaste verktygen vi har för att skapa lönsamma och effektiva arbetsplatser dit människor längtar till att gå på måndagsmorgonen!

Allt hänger ihop. Att vara riktigt duktig på att attrahera och rekrytera får inte sitt rätta värde om medarbetarna sedan inte kan utvecklas inom företaget. Talangerna tappar motivationen och söker sig vidare. Och vad händer om allt fungerar bra och professionellt fram till avslutet, avvecklingen? Medarbetarna lämnar företaget med en bitter eftersmak, och blir då inga goda ambassadörer för företaget.

Ett dåligt avslut skadar arbetsgivarvarumärket

Jag har under mina år inom HR arbetat inom alla tårtbitar i processen och har erfarit att avvecklingen är en otroligt viktig bit i att attrahera och behålla medarbetare. Ett dåligt avslut kan skada arbetsgivarvarumärket riktigt ordentligt. Avslut handlar oftast om respekt vilket för manga är en djup grundvärdering.

I medarbetarundersökningen finns möjlighet att mäta kvalitén i HR processerna. Alternativt genomföra en NKI undersökning från HR?

ARUBA och KPIer för att lyckas med medarbetarundersökningen 

Dela upp undersökningen med rubrikerna Attrahera, Rekrytera, Utveckla, Behålla och avveckla. Sätt mål och KPI:er och mät! Gapet mellan upplevd leverans och verklighet är grunden för er handlingsplan med aktiviteter som förbättrar. '

Lycka till!

Läs tidigare inlägg av Maja Kulturen är plattformen i ett attraktivt varumärke och Delaktighet och transparens är nyckeln till förtroende.

Maja Fingalsson driver sedan september 2011 konsultföretaget People&Culture med uppdrag  som interim HR chef och inom organisations- och individutveckling. Hon kommer närmast från Swedish Match Scandinavia Division där hon var HR direktör och dessförinnan var hon verksam inom SAS. Netsurvey har haft ett långt och givande samarbete med Maja inom bland annat employer branding/attraktiv arbetsgivare.