Mina erfarenheter av utmanande förändringsledning
En av de tuffaste uppgifter som en chef har är att genomföra uppsägningssamtal med sina medarbetare, medarbetare som de ofta har rekryterat själva, arbetat med och har en relation till. Att då vara professionell, och ”stänga av” relationen, är inte helt lätt.
Jag har i min roll som personalchef, och nu som konsult inom området, varit delaktig vid ett flertal tillfällen när chefer ställts inför ovan nämnda situation. Kvaliteten på denna process har varierat beroende på ett flertal faktorer. Vid några tillfällen när det handlat om uppsägningar på grund av arbetsbrist har jag stött på företag som ”vill få det här överstökat så fort som möjligt” så att de kan gå vidare och fokusera på framtiden. De brukar bita sig själva i svansen eftersom de missar viktiga moment som får konsekvenser längre fram, och som leder till att processen tar ännu längre tid.
Därför är det viktigt att tänka igenom allt innan det drar igång, helt enkelt skapa en kommunikationsplan. Planen ska säkerställa att alla delar finns med så att du som chef inte glömmer något. Det är nämligen lite svårt att backa bandet om något går fel under resans gång. I och med att företaget har informerat medarbetarna, eller någon enstaka medarbetare, att uppsägning kommer att ske, så börjar de automatisk fundera på vad som kommer hända. Kommer jag bli uppsagd, vem/vilka berörs, är det min tur nästa gång?
Skapa trygghet för att minimera oron
Att det blir en oro går inte att undvika men det handlar om att göra den oron så kort som möjligt av flera anledningar – dels ur ett mänskligt perspektiv och dels för att motivationen går ner hos övriga medarbetare. Det finns tyvärr alltid en risk för spekulationer och skvaller. En väl genomtänkt plan ger också cheferna en trygghet och säkerhet inför de samtal som ska genomföras.
Min erfarenhet säger att chefen som ska genomföra uppsägningssamtal är ”nyckeln till framgång” när det gäller att medarbetaren, oavsett om någon får lämna eller är kvar, upplever att företaget har genomfört en professionell process. Vid de tillfällen när det varit uppsägningar på grund av arbetsbrist så har de mest framgångsrika processerna präglats av en samsyn och ett gemensamt ansvarstagande bland cheferna.
När du som chef ska förbereda ett uppsägningssamtal på grund av arbetsbrist
Chefskollegor har stöttat varandra och varit väl förberedda inför samtalen. När du som chef ska förbereda ett uppsägningssamtal på grund av arbetsbrist så är det alltid bra att först skapa en disposition över vilka delar som ska vara med i samtalet. Börja med att ge en bakgrund till varför företaget behöver göra neddragningar och vilken påverkan det får. Då får du en informativ inledning som sedan följs av att du berättar att medarbetaren är uppsagd. Det är mycket viktigt att budskapet är tydligt. Dessvärre har jag varit med om att chefer tyckt att det varit obehagligt att framföra en uppsägning, så i stället har de lindat in budskapet så att medarbetaren inte förstått att han/hon blivit uppsagd. Detta skapar enbart förvirring. Gå rakt på sak och undvik att prata om hur svårt det är att meddela det som ska meddelas.
Reaktioner och följder att tänka igenom
Hur en medarbetare reagerar på att få budskapet går aldrig att förutse. Däremot är det klokt att som chef förbereda sig på olika typer av reaktioner som kan uppstå i samband med att man lämnar ett uppsägningsbesked. Exempel på reaktioner kan vara ilska, gråt, tystnad och förnekelse men kan också vara någon slags konstruktiv realism och förståelse. Som chef ska du ha ett hum om olika reaktioner men du måste också vara medveten om att reaktionen från medarbetaren är mycket individuell. Därför råder jag alltid chefer att aldrig ta något för givet. Vid ett tillfälle hade jag en chef som tyckte att samtalet gick ”alldeles utmärkt”, medarbetaren (som var uppsagd på grund av personliga skäl) hade varit helt lugn under samtalet. Dagen efter ringde medarbetaren sig sjuk och en vecka senare kom det ett mail från en slipad advokat som ville diskutera ”den felaktiga uppsägningen”. Historien slutade bra men tog både onödig tid och resurser i anspråk. Mycket på grund av att chefen hade varit otydlig och trott att medarbetaren var med på banan.
Att bli uppsagd, framför allt när det sker vid arbetsbrist, är en plötslig händelse som skapar en kris hos medarbetaren. Hur lång och omfattande denna kris blir är individuellt. Det är inte helt ovanligt att chefer som genomfört uppsägningssamtal, pustar ut och tycker att det är klart när de genomfört samtalet. Det som de då inte tänker på är att medarbetaren kan befinna sig i någon av de inledande faserna i den så kallade kriskurvan – chock eller reaktion. Som chef är det viktigt att vara medveten om de fyra faserna som medarbetaren går igenom. Chock och reaktion följs av bearbetning och nyorientering. Ett tips är därför att följa upp det första samtalet med ett till dagen efter för att identifiera var medarbetaren befinner sig och säkerställa att han/hon förstått budskapet. En professionell uppsägning är när medarbetaren förstått budskapet, känner sig respektfullt behandlad och fått information om vad som kommer hända vidare i processen.
Glöm inte medarbetarna som finns kvar i företaget
Avslutningsvis, är det lätt att fokus hamnar på de som blir uppsagda och att man glömmer bort de som får vara kvar vid en uppsägningsprocess. Det är naturligt att även de reagerar på det som hänt. Det kan finnas medarbetare som mår sämre än den som blivit uppsagd. De kan känna skuld för att de får vara kvar och/eller fundera på om det är deras tur nästa gång. Det är oerhört viktigt att fånga in dem och prata om det som har hänt samt vad som kommer hända framöver och inte undanhålla information. Det är inte heller ovanligt att kvarvarande medarbetare i gruppen försöker hitta nya roller eller positioneringar, som kan leda till konflikter. Det går inte att förutse vad som kan hända men genom att vara medveten om det bör du som chef vara extra uppmärksam på vad som händer. De medarbetare som ska arbeta vidare behöver få ett tydligt avslut på händelsen, och en nystart. Uppgiften som chef är att skapa en framtidstro. Genom att låta arbetsgruppen vara med och diskutera och sätta nya mål för verksamheten känner de delaktighet och tillit för företaget och framtiden.
Den här artikeln publicerades ursprungligen i WiseOnlines webbaserade kvartalstidning "HR i Fokus" nr 3, 2011.
Susanne Eriksson har drygt 20 års erfarenhet inom HR-området och delaktig i flertalet uppsägningsprocesser som anställd HR-chef och som rådgivare och sakkunnig konsult hos kundföretag. Har också själv blivit uppsagd på grund av arbetsbrist vilket gett en stor förståelse för vad det innebär att ”sitta på den andra stolen”. Susanne är affärsområdeschef på Wise Consulting och medlem i ledningsgruppen på Wise Group AB.
Wise Consulting är ledande affärspartner inom HR.
Netsurvey samarbetar med Wise Consulting inom flera områden som t ex. interim HR, HR projekt, ouplacement. Wise Consulting och Netsurvey är båda helägda dotterbolag i Wise Group AB.
