Företagsledare tenderar att tänka på företagskultur som är svår att mäta och svår att förändra. Som resultat av det väljer många att inte investera i att utveckla företagskulturen trots alla bevis på att en företagskultur, om den hanteras rätt, kan vara en av de mest kraftfulla och långsiktigt hållbara källorna till konkurrenskraft.
Våra undersökningar innehåller numer i princip alltid element som mäter företagskulturen och vi arbetar allt oftare med att hjälpa företag att lyckas på sina kulturresor. Ett tydligt exempel på det hittar vi i finanssektorn där en större bank för ett decennium sedan startade en kulturresa med det tydligt uttalade syftet att öka effektivitet och lönsamhet, men att göra det med kulturen som främsta fokus i strategin. Under de första två åren ökade andelen medarbetare som ”lever värderingarna” från 20 till 80%, och andelen ”produktiva möten” ökade från 60 till 91%, med många positiva effekter som följd. Samtidigt ökade intäkten per anställd med 89% och banken presterade bättre avkastning till ägarna än sina kollegor i branschen och tog ledande positioner i branschens gemensamma kundnöjdhetsmätningar. Nu, ett decennium senare, har bankens vinst såväl som tillväxt hållit i sig på tvåsiffriga nivåer vilket placerar bolaget bland de mest framgångsrika företagen i branschen.
Vad krävs då för att nå den här typen av resultat? Det finns tre steg ledare bör ta för att skapa en tydlig performance kultur i sina företag:
Steg 1: Skapa en gemensam förståelse för kulturen och etablera ett mätetal för den. Om du frågar vilken företagsledning som helst om deras topprioriterade affärsmål kommer du få blixtsnabba och tydliga svar såsom ”öka marknadsandelen med 10%” eller ”sänka kostnaderna med 15%”. Fråga samma sak om deras topprioriterade kulturmål och du kommer i bästa fall få ett brett register av plattityder och med väldigt liten sannolikhet några siffror. Vår erfarenhet säger att högpresterande företagskulturer karaktäriseras av framförallt tre saker:
- Förmågan att skapa tydlighet kring vision, strategi och önskade medarbetarbeteenden (organizational alignment)
- Stor genomförandekraft i riktning mot uppsatta mål (execution)
- Förmågan att förnya och kontinuerligt förbättra sin verksamhet snabbare än konkurrenterna (renewal/improvement)
Att bygga in begrepp såsom linjering, genomförandeförmåga och förändring i kulturbegreppet gör det till en lika viktig komponent bland affärsnyckeltalen som lönsamhetsmåttet på sista raden. Ett kulturindex som mäter organisationens förmåga att leverera på dessa gör dessutom att kulturen inte längre är svår att mäta.
Steg 2: Fokusera på de få sakerna som betyder mest. Kultur byggs över tid, det är vi alla överens om. Men det går att mycket aktivt arbeta med kulturen för att se riktig förändring på relativt kort tid. Viktigt att tänka på då är att koncentrera sig på en short list av aktiviteter med störst effekt på målsättningen. Man kan t ex börja med att fokusera på att komma överens om den gemensamma framtida inriktningen för bolaget om den är otydlig, arbeta för ett öppet och ärligt arbetsklimat och skapa en känsla av ägarskap och ansvarstagande för att nå målen i hela organisationen. När dessa delar efter ca 12 månader upplevs ha utvecklats i positiv riktning och känns som en naturlig del i företagskulturen kan man gå vidare och fokusera på hur man skapar en mer innovativ kultur där idégenerering och risktagande betonas, och där kundorientering står i fokus. Att försöka sig på att ändra alla dessa element samtidigt är svårt och sannolikt blir effekten av initiativen långt ifrån lika stark som om man fokuserar på några få saker åt gången.
Steg 3: Integrera kulturförändringsinitiativ i det övriga förbättringsarbetet som drivs i företaget. Utvecklingsprojekt som handlar om företagskultur hamnar allt som oftast längst ner på prioriteringslistan av saker att göra eftersom alla i ett företag oftast redan är upptagna av den dagliga verksamheten, att lösa kunders problem, att hantera sin administration eller på annat sätt göra sitt jobb. Därför misslyckas ofta kulturprojekten. Framgångsrikt kulturarbete handlar om att integrera kulturella aspekter i alla andra affärsrelaterade initiativ som drivs. Och det är ganska enkelt att göra när kulturen väl är definierad och mätbar. Det kan handla om att t ex i säljmöten inte bara fokusera på de hårda siffrorna och de affärer man stängt, utan att lyfta fram kulturbyggande aspekter såsom coaching kollegor emellan där medarbetarna hjälper varandra att lösa olika utmaningar, eller storytelling om hur olika kundsituationer hanterats för att man till slut skulle kunna stänga en affär. Att uppmärksamma och belöna hårda mätbara prestationer är självklart ok men glöm inte att på samma sätt belöna och lyfta fram föredömligt beteende som ligger helt i linje med er kultur och era värderingar.
Väl genomfört kommer ett kulturförändringsprogram inte bara förbättra ert företags resultat på sista raden, utan också skapa en mycket mer stimulerande miljö för era medarbetare. Och för många chefer kan ett kulturförändringsarbete vara ett av de mest uppskattade initiativ de någonsin genomfört eftersom det handlar om att inkludera den mänskliga faktorn i affärsverksamheten i långt större utsträckning och åstadkomma framgång genom människor.
