Karin Bernadotte, MSD Sverige

Karin Bernadotte, MSD

Högt engagemang trots två stora neddragningar

Läkemedelsföretaget Merck Sharp & Dome (Sverige), MSD, slår ihjäl myten om att nedskärningar leder till minskat engagemang hos medarbetarna.

Intervju av Halvarsson&Hallvarsson 20090930

Hösten 2007 tvingades MSD omorganisera när en ny affärsmodell infördes. Det var första gången i bolagets svenska historia som åtgärder krävdes. Kort därpå, redan våren 2008, kom nya, hårdare lönsamhetskrav. Det ledde till nya neddragningar tätt inpå de första: Sammanlagt minskade personalstyrkan från närmare 300 till 150 anställda.

Hur skulle engagemang och stolthet bevaras när en andra neddragning kom så kort efter den första?

Ledningsgruppen gjorde i båda fallen en mycket noggrann och strukturerad plan för processen. De ville leda organisationen igenom en tuff period på bästa möjliga sätt. Ledningsgruppen arbetade hårt för att ett viktigt kriterium skulle uppfyllas. Kommunikationen skulle vara så rak, tydlig och öppen som det bara var möjligt.

"För att de nya lönsamhetskraven skulle nås kom vi fram till att organisationen behövde minskas med 35 tjänster. Vi valde en modell för bemanningsprocessen som innebar att alla fick anmäla intresse för de olika tjänsterna efter att en ny organisationskarta ritats. Detta gjordes efter individuella samtal både med ett konsultföretag och närmsta chef. När sedan den nya organisationen skulle bemannas involverades alla chefer och dessa var med och beslutade om den nya laguppställningen. Det ledde till en öppen dialog om vem som var bäst lämpad för olika positioner baserat på olika kriterier såsom kompetens, intresse, ledaregenskaper, prestation och motivation. Till de som inte fick en position i den nya organisationen erbjöds ett avgångspaket som även innehöll extern hjälp att hitta ett nytt arbete.", förklarar Karin Bernadotte, VD för MSD Sverige.

Processen tog inte mer än tre veckor. När den var färdig fanns en ny organisation klar att möta nya krav och förväntningar. I detta sammanhang ska också betonas den lojalitet och motivation som visades in i det sista även hos medarbetare som faktiskt fick lämna MSD.

"Under den här perioden tappade vi inte synbart i försäljningsresultat och förhållandevis lite i motivation och engagemenag hos medarbetarna - något som ju självklart hänger ihop. De kommande två månaderna ägnade vi oss åt att flytta kontoret, fördela nya arbetsuppgifter och hitta den nya strukturen. Efter julledigheten kom medarbetarna tillbaka med ny energi redo att börja arbeta i den nya organisationen.", fortsätter Karin.

Karin tror att nyckeln till en sådan "lyckad" omorganisation är att som ledare ha ett kallt huvud, varmt hjärta och rena händer: Med det menar hon att man bör tänka affärsmässigt, ha förståelse och visa omtanke för de anställda som individer samt ha en rak, öppen, tydlig och, om möjligt, en snabb process.

"Mellancheferna gjorde en fantastiskt bra insats i arbetet. De såg till att vara tillgängliga under hela perioden. Individuella samtal mellan chef och medarbetare var obligatoriska och vi hade som mantra att det aldrig skulle få bli tyst. Dialog var en grundpelare. Cheferna fick också en stor uppgift i att försöka coacha sina medarbetare inför att de skulle visa intresse för en tjänst i den nya organisationen."

Några ledord som har varit vägledande i arbetet:

- Våga vara rak även i tuffa situationer - att vara "vussig" kortsiktigt är inte bra för någondera parten.

- Bjud in till dialog! Det skapar trygghet att agera.

Karin Bernadotte avslutar med att lyfta fram att soltheten för företaget ändå varit en avgörande del i att allt har gått så bra. Att involvera och skapa delaktighet i processen har också lett till att förtroendet för ledningsgruppen har bibehållits. Vår vision inom MSD är att "Medicine is for the people - it is not for the profits." Denna vision präglar våra medarbetare i hög omfattning.